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    驱动力:在奖励与惩罚已全然失效的当下,如何焕发人的热情-丹尼尔·平克
    作者: 发布时间:2019-04-08 【选择字体:

    第5章 专精:把想做的事情做得越来越好

    ●在办公室里,我们服从太多,投入太少。前者让我们能够撑过白天,后者却让我们能够撑过晚上。控制带来的是服从,自主带来的则是投入。你是不是处于最兴奋、最令人满意的心流体验之中?达到心流,不仅仅是一瞬间的事情,而且应该作为生活规范:为了实现专精而保持美丽的“聚精会神的神情”。它是必需品,我们需要它才能存活,它是我们灵魂的氧气。

    本章导读

    驱动力2.0需要服从,而驱动力3.0需要投入。只有投入才能带来专精,把某件重要的事做得越来越好。对专精的追求是我们第三种驱动力中非常重要、但经常隐匿起来的一部分。专精是由“心???”开始的,即当我们所面临的挑战与我们的能力恰好吻合时的最佳体验。因此,聪明的公司会在日复一日的活动中加入“金凤花任务”,也就是说那种既不是太难也不是太容易的任务。但是专精也遵循3条奇怪的规则。专精是一种心理定向:它需要一项本领,它不仅不认为我们的能力有限,还认为能力能够无限提高;专精是一种痛苦:它需要努力、坚毅以及刻意练习。专精是一条渐近线:它不可能完全实现,但正因如此,它既让人崩溃又令人着迷。

    大师在说

    你会发现一些事情能够让你得到深层的满足,而且它们对你来说非常具有挑战性,想要做这些事情的欲望能够激起最高层次的创造力,无论在艺术、科学还是商业??都是如此。

    特里萨·阿马布勒 哈佛大学教授

    在我的运动员生涯中,我的全部目标就是成为比当时的我更优秀的运动员,下个星期也好,下个月、下一年也罢。做得更好是我的目标,奖牌仅仅是达到这些目标的最终奖励。

    塞巴斯蒂安·科 两次奥运会金牌得主

    很多特质以前被认为是天分,但实际上它们是至少10年的高强度练习的结果。

    安德斯·埃里克森 著名心理学家

    挑选一个即便最平凡、最乏味的部分你也喜欢的职业,这样就能一直开心。

    威尔·修兹 数独大师

    要知道他是不是在度假,你不用看他在做什么。

    你只需要看着他的眼睛:厨师正搅拌沙拉酱,

    外科医生正划开第一道切口,办事员正填写提单,

    他们都有着同样的专注表情,仿佛忘了自己还在工作。

    他们聚精会神的神情,是一幅多么美丽的图画。

    诗人奥登

    1944年夏天的一个早晨,10岁的米哈伊·希斯赞特米哈伊站在匈牙利布达佩斯的火车站站台上。他与母亲以及两个兄弟在一起,还有大约70位亲戚来为他们送行。当时第二次世界大战战火纷飞,匈牙利这个态度模棱两可的轴心国成员,无论在政治上还是地缘上处处受敌。为了报复匈牙利与美国和英国秘密进行和平谈判,纳粹士兵正侵占匈牙利。与此同时,苏联军队正向匈牙利首都进军。

    是时候离开了。他们一行4人上了一辆开往意大利威尼斯的火车,希斯赞特米哈伊做外交官的父亲在那里工作。火车向???南边轰轰驶去,炸弹在远方接连爆炸。子弹从火车的窗户穿过,火车上背着来福枪的士兵开火还击。这个10岁的小男孩蜷缩在座位底下,有点害怕也有点生气。

    65年后,希斯赞特米哈伊告诉我:“我那个时候突然感到,大人们真的不知道应该怎么生活。”

    他所乘坐的那辆火车后来成为那几年最后一辆驶过多瑙河的火车,他们离开后不久,匈牙利的主要桥梁就在空袭中被炸毁。希斯赞特米哈伊一家接受了良好的教育,建立了广泛的社会关系,但是战争将他们的生活化为乌有。5个月后,那天早上在站台上送行的亲戚中有超过一半的人已经离开人世。希斯赞特米哈伊的一个兄弟在乌拉尔山脉做了6个月的苦工,另外一个在与苏联的交战中战死沙场。

    回想起10岁时的自己,希斯赞特米哈伊说:“这整个经历让我开始思索。一定有一种比这个更好的生活方式。”

    从服从到投入

    自主的对立面是控制。这两者位于行为指南针的两个极点,因此会把我们指向不同的目的地。控制带来的是服从,自主带来的则是投入。正是因为这个差异,I型行为的第二个要素出现了:专精,是指把想做的事情做得越来越好的欲望。

    我在第一部分解释过,驱动力2.0的目标是鼓励人们用特定的方法做特定的事情,也就是说让他们服从。要达到这个目标,没有什么比给他们一捆甜美的胡萝卜,或者时不时用大棒加???威胁更有用的了。当然,若想要自我实现,走这条路可谓希望渺茫。但是作为一条经济实惠的策略,它的存在还是有一定逻辑的。机械劳动几乎定义了整个20世纪,让人们服从通常效果不错。

    但是这是那个时候的事情了。对于定义21世纪的工作来说,这样的策略就不符合标准了,这经常让人心生悲叹。解决复杂的问题需要勤学好问的头脑,需要试验自己的新方案的意愿。驱动力2.0寻求服从,驱动力3.0寻求投入,只有投入才能带来专精。对专精的追求是第三种驱动力中被隐藏起来但非常重要的一部分。想要在当今的经济体中取得成功,这一点至关重要。

    但不幸的是,尽管有“授权”这样闻起来香甜可口的词汇在公司走廊里游荡,但缺乏投入和漠视专精也许???目前办公室里最显著的特点。

    盖洛普对这一问题进行了广泛的研究,结果表明,在美国有超过50%的员工对工作不投入,有接近20%的员工极其不投入。所有这些不投入的代价是:每年生产力损失约3000亿美元,比葡萄牙、新加坡、以色列的国内生产总值还要高。美国的情况还不是最糟糕的,相比之下,它似乎是工作中I型行为真正的栖息地。根据咨询公司麦肯锡的调查,在一些国家里只有2%~3%的劳动力对工作高度投入。

    同样重要的是,投入作为实现专精的必经之路,在我们的个人生活中也是一股强大的力量。尽管服从是有效的生存策略,但是它非常不利于个人价值的实现,要过上满意的生活不仅仅是满足控制者的需要。然而,在办公室和教室里,我们服从太多,投入太少。服从让我们能够撑过白天,但投入能让你撑过晚上。这又把我们带回了希斯赞特米哈伊的故事。

    十几岁的时候,目睹了纳粹德国的残暴行径、苏联吞并了自己的祖国,希斯赞特米哈伊厌倦了服从,开始寻求投入。这一点可以理解,但是他不会在学校找到投入。13岁的时候,他从高中退学。在接下来将近10年的时间里,为了谋生,他在西欧各个国家长长短短干过各式各样的工作。年轻时,他对“更好的生活”这个问题提出了疑问。为了找到这个问题的答案,他阅读了能够弄到手的各种宗教和哲学读物,但所学的知识仍然无法满足他。直到后来,他无意中听到了卡尔·荣格(Carl Jung)的讲座,才听说了心理学这一领域,觉得这里或许有他一直寻找的秘密。

    因此,1956年,希斯赞???米哈伊启程去美国学习心理学,22岁的他来到了芝加哥。这个高中辍学生口袋里只有1.25美元,对英语唯一的了解来自于Pogo杂志漫画栏。他在芝加哥的匈牙利熟人帮他找了份工作,给他安排了一个栖身之处。Pogo以及他对拉丁语和德语的了解帮他通过了伊利诺伊高中的英语同等学力测试,要知道他从来没说过也从未读过英语。之后他被芝加哥的伊利诺伊大学录取,白天上课,晚上在酒店当审计员,最后在芝加哥大学心理学系完成学业,并在那里取得了博士学位,这时距离他落脚美国仅仅9年时间。

    但是,希斯赞特米哈伊拒绝在这个领域随波逐流。不久前一个春天的早晨,他告诉我,他要探索“看待生活的新方式:积极、革新、富有创造力,而不是西格蒙德·弗洛伊德的治疗型病态学观点”,或者B.F.斯金纳(B.F.Skinner)以及其他简单地把行为看做刺激和反应的“机械论”。他开始写有关创造力的文章,并将他引入了对游戏的研究。他对游戏的探索开启了对人类体验的全新洞察,这也让他声名远扬。

    在游戏过程中,很多人感受到了希斯赞特米哈伊所说的“自成目标体验”(autotelic experience)。这个词来自希腊语的auto(意为自己)以及telos(意为目的或目标)。在自成目标体验中,目标就是自我实现,活动本身就是奖励。希斯赞特米哈伊说,做博士论文时他观察到:画家沉迷在自己所做的事情当中,专注至极,看起来像是被催眠了一样。他还找到了被这种追求吸引的其他一些人:攀岩者、足球运动员、游泳运动员、探险者。为了弄清楚是什么让行为变成自发性的,希斯赞特米哈伊对他们进行了采访。采访结果令人崩溃:“当人们回想起他们爬山或者演奏华丽乐章的感受时,他们的说法总是老一套,没什么深刻的见解。”他需要找到一种方法探查人们在某一时刻的感受。20世纪70年代中期,一个大胆的全新技术救了急。现在,任何一个20多岁的人听了都会觉得这实在是个可笑的馊主意:寻呼机。

    ◎I型实验

    希斯赞特米哈伊那时在芝加哥大学教书,还有自己的实验室。他别上寻呼机,让自己的研究生每天随机呼他几次。呼机一响,他就记录下自己在做什么,感受如何。在加利福尼亚州克莱蒙特研究生大学(Claremont Graduate University,现在他在这所大学教书)回想当时的情景时,他说:“那实在是很有意思。你得到了如此详细的一个图谱,记录了人们过得如何。”他又以自己的实验为基础,发展出了被称做“经验取样法”(experience sampling method)的研究方法。希斯赞特米哈伊一天会随机呼叫被试者8次,让他们在小册子上回答几个简单的问题,比如他们在做什么,和谁在一起,如何描述现在的心理状态。把这7天的结果放在一起就得到了一本小书、一部迷你电影,记录着一个人一周的生活。把这些对个体的研究集合在一起,就会得到整个人类体验图书馆。

    希斯赞特米哈伊开始从这些结果中层层剥离出自成目标体验的各个层次。还有一点也许同样重要,他用一个新词代替了那个来自于希腊语的晦涩的形容词,用来描述这些处于最佳状态的时刻:心流。人们生活中最兴奋、最令人满意的体验就是他们处在心流之中的时候。这种以前不被承认的心理状态看起来神秘莫测、转瞬即逝,其实要揭开庐山真面目相当容易。在心流中,目标很明晰:你必须到达山的顶峰,把球打到网那边去,或者把黏土塑得恰到好处。反馈是即时的:山顶越来越近或者越来越远,球落到界内或界外,你做的罐子表面平整或粗糙。

    最重要的是,在心流中,一个人需要做的事情和他的能力范围完美匹配。他所追求的目标既不是太容易也不是太难,比他现在的能力范围高那么一两个级别。这能让个人身心得到延展,让努力本身成为最可口的奖励。这种平衡带来了一定程度的专注和满意,这种专注和满意轻易就会超过其他较为平常的体验。在心流中,人们深深地活在当下,感觉控制权完全在握,以至于他们对时间、地点,甚至自我感觉都消融散去。当然,这些都是自发的。但更重要的是,他们很投入。他们就像奥登诗里写的那样:“仿佛忘了自己还在工作。”

    这种心理状态也许就是火车穿越欧洲时那个10岁小男孩所寻找的。达到心流,不仅仅是一瞬间的事情,而且应该作为生活规范:为了实现专精而保持美丽的“聚精会神的神情,无论你是厨师、医生还是办事员”。也许这才是答案,也许这才是生活的方式。

    货轮上的金凤花

    希斯赞特米哈伊也记不清具体是什么时候了,几年以前,他受克劳斯·施瓦布(Klaus Schwab)的邀请,去了一趟瑞士达沃斯。克劳斯·施瓦布每年在那里举行一次全球权力精英秘密会议。与他同行的还有芝加哥大学的其他三位教师:加里·贝克尔(Gary Becker)、乔治·施蒂格勒(George Stigler)以及米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman)。他们三位都是经济学家,而且都是诺贝尔奖得主。有天晚上,这五个人聚在一起吃晚餐,晚餐的最后,施瓦布问这四位学者他们觉得现代经济学中最重要的问题是什么。

    希斯赞特米哈伊说道:“让我惊讶的是,贝克尔、施蒂格勒和弗里德曼最后说了类似‘有些东西缺失了’这样的话。”尽管解释能力超凡,但经济学仍然没法对行为做出足够充分的解释,即使是单纯的商业行为也不行。

    希斯赞特米哈伊微笑着赞美了三位同事的非凡洞察力。他在20世纪70年代中期创造的“心??”这个概念无法很快改变这场游戏。1990年,希斯赞特米哈伊面向大众读者,就这一问题写了第一本书,之后这一概念才得到一些关注,在商界赢得了一小部分跟随者。然而,把这一概念运用到现实机构真刀实枪的运作中是一个缓慢的过程。毕竟,驱动力2.0没有给“心流”这样的概念留下什么空间。这个X型的系统不反对人们对工作发起最佳挑战,但是它认为这样的瞬间只是愉悦的意外,而不是人们建功立业有所成就所必需的状态。

    然而,转变正在以非常缓慢的速度发生。在这一章开始提到的有关员工不投入的数据显示,无论是在个人满意度还是在员工的健康方面,如果办公场所是个没有心流的地带,代价将会非常高昂。正因如此,一些企业正在尝试用不同的方式做事情。《快公司》杂志报道称,包括微软、巴塔哥尼亚(Patagonia???、丰田在内的很多公司都已经意识到,有利于产生心流的环境有助于人们实现专精,营造这样的环境能够帮助人们提高生产力和满意度。

    瑞典通信公司爱立信的斯蒂芬·法克(Stefan Falk)就采用了心流原则来消除公司业务部门合并所遇到的障碍。他说服管理人员分配好工作任务,这样员工就能有明确的目标,也有办法快速得到反馈。管理人员不再每年只和下属见一次面,而且见面也只是为绩效评估,他们需要坐下来与员工进行面对面的谈话,讨论他们投入的程度如何,讨论应该如何做好工作,每次90分钟,每年6次。以心流为中心的战略效果不错,于是爱立信开始在世界各地的办事处推广这一做法。在那以后,法克去了绿色货运(Green Cargo),这是瑞典的一家大型物流运输公司。法克在那里确立了一套方法培训管理人员,让他???明白心流的运作机理。然后,他要求管理人员每月与员工谈话,了解员工是工作负荷过重还是工作负荷过轻,然后调整工作量,以帮助员工找到心流。管理革新两年后,绿色货运这家美国国有企业实现了成立125年以来的首次赢利,公司高管认为其关键原因是新发现的“以心流为中心”的工作方式。

    另外,一项对美国工业界11000位科学家和工程师进行的研究发现,想进行脑力挑战的渴望越强烈,也就是说想掌握一些新东西或者有意思的东西的要求越迫切,生产力就越强。就算是花费的精力一样,由这种内部欲望激励的科学家明显比那些主要动机是金钱的科学家拥有更多专利。也就是说,由外因激励的群体与他们的I型同事工作的时间一样,工作努力程度也一样,他们只是取得的成就更少,也许??是因为他们工作时处于心流中的时间较少。

    ◎I型实验

    2006年,一位年轻的游戏设计师陈星汉,以希斯赞特米哈伊的理论为基础,完成了自己的艺术学硕士毕业论文。陈星汉认为,电子游戏应该给玩家带来典型的心流体验,但是太多游戏要求玩家投入到近乎沉迷。他想,为什么不设计一个游戏把心流的感觉带给漫不经心的玩家呢?陈星汉拿自己的毕业项目作为实验品设计出了一个游戏,玩家可以用鼠标指挥一个阿米巴原虫似的有机生物体在海洋超现实的场景中前进,这个生物体会吞下其他生物,慢慢进化成更高等的生物。在大多数游戏中,玩家升级都得遵循一条既定路线,但陈星汉允许他的玩家在他们喜欢的道路上探索前行。在其他游戏中,一旦失败游戏就结束了,但在陈星汉的游戏中,失败只会把玩家带到与他们的实力更相称的等级。

    陈星汉把这个游戏叫做《浮游世界》(Flow),它的问世引起了轰动,在线玩免费版的玩家超过了300万人次,而为Playstation设计的付费版已经有超过350000次下载,各种奖项也得了一箩筐。陈星汉凭借这个游戏创建了自己的公司:萨特游戏公司(thatgame-company),这个公司围绕着心流和《浮游世界》而建立,很快就从索尼手里赢得了3个游戏的开发合约。这只是一个由两个26岁的加利福尼亚游戏设计者经营的公司,对于一个名不见经传的公司来说,刚起步就能做到这些,几乎是闻所未闻的。

    绿色货运、萨特游戏公司以及雇用了专利怪人的公司一般采用两条策略,它们的那些不怎么精明的竞争对手则没有用到这些。

    首先,它们向员工提供了我所说的“金凤花任务”(goldilocks task):既不太热也不太冷、既不会过于困难也不会过于简单的挑战。工作让人崩溃的原因之一是人们必须做的事情和他们能够做的事情之间不匹配。如果他们必须做的事情超过了他们的能力范围,结果就会是焦虑。如果他们必须做的事情达不到他们的能力范围,结果就会是厌倦。事实上,希斯赞特米哈伊给他第一本有关自成目标体验的书取名为《超越焦虑与厌倦》(Beyond Boredom and Anxiety)。如果这两者相匹配,结果可能就会相当好。这就是心流的精髓所在。金凤花任务能够为我们提供一种强大的体验,仿佛居住在有序和无序之间的刀刃地带,就如画家弗里茨·朔尔德(Fritz Scholder)曾经描述的那样:“行走于意外和规则之间的绳索之上。”

    其次,它们有意激发汤姆索亚效应的积极面。回忆一下第2章,外部奖励能够把游戏变成工作。但是把这股气流换个方向——把工作变成玩乐,也是有可能的。有些工作内容不会自动带来心流涌动,但员工还是得把他们做完。因此,最精明的企业会给员工自由,让他们用自己的方式雕琢工作,让他们用自己的方式给那些烦琐的日常工作带来一点心流。艾米·瑞斯奈斯基(Amy Wrzesniewski)和简·达顿(Jane Dutton)是商学院教授,她们对医院清洁工、护士和美发师群体身上存在的现象进行了研究。她们发现,医院的一些清洁工不是仅仅做好本职工作就万事大吉,而且会承担新???工作,从与病人聊天到给护士打下手都包括在内。这些更有意思的挑战增加了清洁工的工作满足感,激发了他们对自己技能的全新见解。他们通过重新调整自己工作内容的方方面面,让工作更像游戏,更由自己掌握。瑞斯奈斯基和达顿写道:“即使做的是那些自主性低的工作,员工也能为专精创造新领域。”

    专精的3大特别法则

    心流对专精至关重要,但是心流不见得一定会带来专精,因为这两个概念作用于不同的时间线,一个发生在当下,另一个需要数月、数年甚至数十年才会显现。你我可能明天早上就达到了心流,但是我们两个中没有人能一夜之间达到专精。

    在追寻更深层、持续时间更长的事物时,我们如何达到心流的状态呢?专精是I型行为的重要元素之一,我们在工作和生活中应该怎么做才能向专精更进一步?一些行为科学家已经就这些问题给出了初步答案。他们的发现表明,专精遵循3条有些特别的法则。

    专精是一种心理定向

    尽管我们生活里有那么多的事情,但我们脑子里想的全都是追求专精。至少,卡罗尔·德韦克发现如此。

    德韦克是斯坦福大学心理学教授,她对儿童和青年的动机与成就进行了长达40年的研究,搜集了大量有关专精的实证调查结果,这让她成了当代行为科学界的超级明星。德韦克标志性的观点是:人们的???条决定了他们的成就。我们对自己以及自身所具备的能力的信条(她称之为“自我理论”[self-theories]),决定了我们如何理解自己的经验,这可能会为我们所取得的成就划定边界。尽管她的研究大多围绕“智力”,但是她的发现对人类大多数其他能力也同样适用。第一条专精法则便由此而来:专精是一种心理定向。

    德韦克认为,人们对自己的智力水平有两种不同的观点。那些信奉“实体理论”(entity theory)的人认为,智力不过就是一个实体,它存在于我们体内,供应有限,我们无法提升。而那些支持“增量理论”(incremental theory)的人的观点则与此不同。他们相信尽管智力水平会因人而异,但如果努力,我们最终是能够让它提升的。以物理性质打个比方,增量理论者把智力看做和力量差不???的东西:想要更强壮、肌肉更发达吗?开始练举重吧。实体理论者则认为智力更像是与身高类似的东西:想要长高?你没那个机会了。如果你认定智力是一个确定的数值,那么你学业和事业上的每次遭遇都是在测量你的智商。如果你相信智力是可以提升的东西,那么这样的遭遇就会成为成长的机会。实体理论者认为,智力是需要证明的东西,而增量理论者则认为,智力是需要发展的东西。

    这两种自我理论会把人们带上两条迥异的道路。其中一条指向专精,而另一条则并非如此。就拿目标做个例子吧。德韦克说,目标可以分为两类:表现目标(performance goals)和学习目标(learning goals)。在法语课上得A是表现目标,能够说法语是学习目标。德韦克说:“两个目标都很正常也很普遍,而且都能为取得成就提供能量。”然而,只有一种目标能带来专精。在多个研究中,德韦克发现,给儿童设定表现目标,比如在考试中拿高分,对相对简单明确的问题有效,但是这通常会抑制儿童把学到的知识运用到新地方的能力。

    ◎I型实验

    在一个研究中,德韦克和同事让一群初中生学习一系列科学原理,给一半的学生设立表现目标,给另一半的学生设定学习目标。两组学生证明他们已经掌握这些内容之后,研究人员要求学生把他们所学的知识应用到一系列新问题中,这些问题和他们刚才学的知识有关但不是完全一样。在应对这些新挑战时,带有学习目标的学生最后得分明显更高,他们的学习时间也能持续更长,并且会尝试更多解法。德韦克写道:“为了坚持下去并不断尝试,有学习目标的学生不会觉得他们已经擅长一个东西了。毕竟,他们的目标是学习,而不是证明他们很聪明。”

    事实上,这两种自我理论对努力的看法也大不相同。对于持增量观点的人来说,努力具有积极效应。他们认为能力具有韧性,因此他们把更加努力看做变得更优秀的一种方式。德韦克说,相比之下,“实体理论是一个要求轻易获得成功的系统”。在这种模式下,你努力则意味着你不够优秀。因此,人们会选择容易达成的目标。达成这些目标则会肯定他们现有的能力,但是对发展这些能力没有什么帮助。从某种意义上说,信奉实体理论的人试图看起来技艺精通,但他们不想为达到专精而努力。

    最后,这两种类型的思维对逆境会做出两种截然相反的反应,其中一种反应是德韦???所说的“无助”,另一种是“以专精为导向”(mastery-oriented)。

    ◎I型实验

    在一项对美国五年级和六年级学生进行的研究中,德韦克给了学生8个他们能解决的难题,后面还有4个他们不能解决的难题,因为那些问题对那个年龄的儿童来说太超前了。那些认为脑力是固定的学生很快放弃了那些难题,怪自己太笨解不开它们。但尽管那些问题很难,但成长型心理定向的学生还是一直在努力,为了找到答案尝试了非常别出心裁的方法。这些学生说:自己没有攻克这些最为棘手的问题,能怪谁呢?德韦克说:“他们的答案着实让我大吃一惊。他们没有怪任何人、任何事。”这些年轻人认为在通往专精的道路上挫折无可避免,他们甚至认为挫折可以当做路途上的指示牌。

    德韦克的见解很好地描绘了驱动力2.0与驱动力3.0背后的行为差异。X型行为对智力持有实体理论,相比学习目标更倾向于表现目标,认为努力是没用的标志。I型行为对智力持有增量理论,他们欢迎努力,认为努力是把重要的事情做得更好的方法。如果从论实体理出发,要实现专精是不可能的。然而,如果从增量理论出发,达到专精是迟早的事情。

    专精是一种痛苦

    每年夏天都有约1200名青年男女来到位于西点的美国军事学院开始为期4年的学习,希望在传说的“长灰列”(long gray line)中找到自己的位置。但是他们还没来得及见到教室,就得??经历为期7周的“军校新生入伍训练”,它还有个别名是“野兽营房”。夏天结束的时候,这群柔弱而有才华的年轻人中有1/20的人已经退学了。一群学者想要弄清楚为什么一些学生在军事的专精之路上选择继续走下去,而另一些则在第一个出口就离开了。这些学者有两个来自西点军校,一个来自宾夕法尼亚大学,还有一个来自密歇根大学。

    是体力的原因吗?还是因为运动天分?或者是智力?领导能力?还是全面发展能力?

    这些答案都不对。这些研究人员发现,最能精确预测准新生是否成功的,是“坚毅”这项既非智力也非体力的特征,其定义是“对长期目标的坚持和热情。”这些正在接受训练的军官的经历,证实了第二条专精法则:专精是一种痛苦。

    专精和心流的感觉一样美妙,但通往专精的路上没有鲜花盛开,上空没有彩虹环绕。如果那条路真的那么美好,我们中间会有更多人踏上行程。专精很伤人。有时候,应该说很多时候在通往专精的路上都没有那么趣味盎然。这也是心理学家安德斯·埃里克森(Anders Ericsson)的著作告诉我们的。他对职业成就进行了开创性的研究,提出了全新的理论解释专精是如何培养出来的。他说:“很多特质以前被认为是天分,但实际上它们是至少10年的高强度练习的结果。”体育、音乐或者商业上的专精需要长期的努力,这个时间不是一个星期或一个月,而是10年,需要付出艰难、痛苦的努力,需要全身心投入。社会学家丹尼尔·钱布利斯(Daniel Chambliss)称之为“卓越的平凡”(the mundanity of excellence)。

    钱布利斯对奥运会游泳运动员进行了长达3年的研究,他的发现与埃里克森的结论类似:成绩最好的运动员通常会花最多的时间和精力在那些普通的活动上,这些活动帮助他们为比赛做好准备。正因如此,在西点军校研究“坚毅”的学者发现,与大学成绩最相关的因素是“坚毅”,而非智商或者标准化考试的分数。他们解释说:“尽管更加努力的重要性很容易理解,但长时间工作而不转换目标的重要性可能就没那么好理解了……想要取得更高的成就,坚毅与天分同样关键,在任何领域都是如此。”

    心流进入这幅图景有两个方式。如果人们意识到了什么能把他们带入心流,那么他们会更明确应该把时间和精力花在什么地方,用来实现哪个方面的专精。在追求卓越的过程中,这些心流出现的瞬间当然能够帮助他们挺过艰难的部分。但是最后,追求专精的过程中总有这样的时刻,尽管一再努力但还是几乎没有提高,也许心流的出现会拉着你前进一点点,然后取得一些进展,之后继续朝那个海拔略高一些的高原努力再努力。当然,这很折磨人。但那不是问题所在,是解决问题的方法。

    卡罗尔·德韦克说:“努力是赋予人生意义的事情之一。努力意味着你在乎一些东西,它们对你很重要,你愿意为它而努力。如果你不愿意珍视任何事物,不愿意全身心投入为它们而努力,那么生命将会是贫瘠的存在。”

    还有另外一位博士,但他还没有博士学位,但在马萨诸塞州斯普林菲尔德(Springfield)的篮球名人堂有一席之地,他也说了相同的话。朱利叶斯·欧文(Julius Erving)说:“专业就是做???喜欢做的事情,即使在你不想做的时候。”

    精通是一条渐近线

    要想理解专精的最后一条法则,需要具备一点数学知识,对美术史也要有一点了解。

    你也许记得数学中有“渐近线”这样一个概念。如果不记得了,图5—1会帮你回忆起来。渐近线,在这里指的是水平渐近线,是某条曲线无限接近但永远不会与之相交的直线。

    图5—1 渐近线

    在艺术史中,你也许记得19世纪有个叫保罗·塞尚(Paul Cé-zanne)的法国画家。你不需要回忆起很多内容,只需要记起他是位重要的人物,很多美术评论家和学者都曾提到过他。塞尚是位大器晚成的画家。研究艺术家职业生涯的芝加哥大学经济学家大卫·格兰森(David Galenson)认为,塞尚大器晚成的原因之一是,他永远在努力完成他最好的作品。一位批评家曾这样评价塞尚:“一个设计的最终成品,永远不会是在一瞬间灵光乍现创造而来的;相反,他带着无限的警惕接近它,跟踪它,一会儿从这个角度,一会儿从那个角度……对他来说,最终成品是一条他无限接近但永远不会到达的渐近线。”

    这是专精的自然属性:专精是一条渐近线。

    你能接近它,跟随它,能离它非常非常近??但是和塞尚一样,你永远不能触摸到它。专精不可能完全实现。泰格·伍兹(Tiger Woods)也许是史上最伟大的高尔夫球手,但他也直截了当地说他能做得更好,而且他必须这样。在他表现最好的巡回赛或者战绩最优的赛季后他都会这么说。他追求专精,这是众所周知的事情。但大家比较不了解的是,他明白自己永远不会真的达到专精。专精总是可望而不可即。

    这条专精抛物线是挫败感的原因之一。为什么要伸手企及自己永远不可能完全得到的东西呢?但这也正是诱惑的来源之一。为什么不去伸手企及呢?要知道,追求过程中的快乐大于实现的快乐。归根结底,专精之所以吸引人,正是因为它总是在闪躲。

    灵魂的氧???

    在研究对象身上,“广泛性焦虑障碍”(generalized anxiety disorder)的警告信号正在闪烁。这是一种心理疾病,成年人中大约有3%的人患有此疾病。根据《精神疾病诊断和统计手册》(Diagnostic and Statistical Manual of Mental DisordersDSM-IV),以下6个症状中若出现了任何3个就表明可能有严重的问题。

    ●焦躁不安或神经紧张或心烦意乱;

    ●容易疲惫;

    ●难以集中注意力或者脑子一片空白;

    ●易怒;

    ●肌肉紧张;

    ●睡眠障碍。

    这些人几乎都可以当做教科书中的案例。其中一个人以前一直是悠然自得地过日子,现在他感到“紧张,愤怒,易怒,更有敌意”;另外一个人报告称自己“更容易生气和不安”,而且“无法长时间集中注意力”;还有一个人自我描述的时候这样胡乱写道:“睡眠很差,无精打采,更紧张,更有戒备心。”一些人担心他们现在神经崩溃,其中有一个人思维混乱如泥沼,以致不小心撞到墙上撞破了眼镜。

    现在,他们应该去看精神科医生或者弄张抗焦??药的处方了吗?不!现在应该让心流回到他们的生活中了。

    ◎I型实验

    在20世纪70年代初期,希斯赞特米哈伊进行了一项实验,在实验中,他让人们报告他们在生活中做的所有“非工具性”(noninstrumental)的事情,也就是说不是出于义务或者为了达到某个目标,而是因为他们喜欢做而做的小事情。然后,他给出以下说明:

    “现在开始(预定日期的早晨),从你醒来到晚上9:00,我们希望你们和往常一样,做所有你必须做的事情,不过不要做任何“游戏性”或‘非工具性’的事情。”

    换言之,他和他的研究团队让参与者擦洗掉他们生活中的心流。有些人喜欢工作的某些方面,但现在他们必须避免可能带来快乐的场合:喜欢大负荷体育运动的人必须保持一动不动;有个女人喜欢洗碗,因为洗碗让她有一些具有建设性的事情可做,而且洗碗的时候她可以尽情幻想不会受到谴责,但是现在她只能在绝对必要的时候才能洗碗。

    结果几乎是立即表现出来了。在第一天晚上,参与者就“注意到他们的行为变迟钝了”。他们开始抱怨头疼。大多数人称他们难以集中注意力,“一些想法在脑子里四处游荡”。一些人感到困乏,而另一些人因太激动而无法入睡。希斯赞特米哈伊写道:“剥夺心流仅仅两天以后,总体情绪就恶化到了严重程度,以致延长实验持续时间变得不合时宜。”

    两天,仅仅是没有心流的48小时就把人们推向如此境地,这与严重的精神失调如此相似,即让人又害怕又让人疑惑。实验证明,驱动力3.0所需的深层次投入感并非无关紧要的细枝末节。它是必需品,我们需要它才能存活,它是我们灵魂的氧气。

    希斯赞特米哈伊的另外一个发现更让人惊讶:较之休闲娱乐,人们在工作中更容易达到心流状态。工作通常具备自成目标体验结构:清晰的目标、即时的反馈以及与能力相匹配的挑战。当它具备这些结构的时候,我们不仅会更享受工作,而且会把工作做得更好。正因如此,一些公司居然允许工作环境剥夺很多人的这种体验,就会显得有些奇怪了。通过提供更多金凤花任务,通过寻找方法释放出汤姆索亚效应的积极面,公司能够让自己的事业更???一层楼,同时也为员工的生活锦上添花。

    30多年前,希斯赞特米哈伊就已经捕捉到了这个至关重要的事实。他写道:“没有理由相信人们只享受无关大局的‘游戏’,而不得不把生活中严肃的事情像背负沉重的十字架一样背在身上。一旦意识到工作和游戏之间的界限是人为划出的,我们就能大局在握,开始考虑如何让生活更舒适这项困难的任务。”

    但是,如果我们希望得到指导,想知道如何正确地做到这些,如何让专精成为生活规范,那么,我们最好的榜样也许不在会议室里,也不在办公室里。

    吃午饭时,希斯赞特米哈伊与我谈到了孩子。小孩子的生活充满了自成目标体验。他们从一个心流瞬间转到另一个心流瞬间,快乐的感觉推动着他们,他们的心理定向是凡事皆有可能,他们的努力中带有西点军校新生的献身精神。在对专精的无尽追求中,他们用身体和智慧去探索,从环境中汲取反馈。

    之后,在他们生命中的某个节点,他们不再这么做了。发生了什么呢?

    希斯赞特米哈伊解释说:“你开始感到惭愧,因为你做的事情太孩子气了。”

    这是个多么严重的错误啊!也许不成熟的是你和我,还有职责加身的其他成年人。这又回到了希斯赞特米哈伊在火车上的体验,疑惑大人怎会错得如此离谱。我们所处的环境也许没有当时那般悲惨,但是我们的所见仍如当时那般危急。希斯赞特米哈伊说,孩子们把一切交给了自己的心理机制,利用自然法则的必然性找到了心流。我们,也应该如此。

    I型工具箱◆驱动力3.0与企业

    改良组织的9个方法

    无论你是首席执行官还是新来的实习生,你都能参与营造一个生产力强、员工投入度高、有助于I型行为出现的办公场所。这里有9个方法能够让你把你所在的公司拽出去,带入驱动力3.0更光明的世界。

    试试20%时间(体验版)

    你已经知道了“20%时间”的奇迹,这些奇迹发生在某些公司里,它们鼓励员工把五分之一的工作时间花在他们自己想做的项目上。???果你用过Gmail或者谷歌新闻,那么你已经从这些项目中受益了。尽管这个I型的创新做法有那么多益处,但要真正把它付诸实践还是有点让人望而却步。它需要多少成本?要是它没用怎么办?如果现在你感到左右为难,这里有个好方法:先采用一个更温和的20%时间版本吧,体验性的。比如,从10%的时间开始。一周5个工作日,10%的时间不过是一个下午而已。我们中有谁工作的时候没浪费过一下午呢?先不用把这一做法变成永久性的,先试半年吧。设立了这块自主的岛屿,你就能够帮助人们遵照他们最伟大的念头,把他们的“停机”时间转换成生产率更高的时间。谁知道呢,也许你周围就会有人发明下一个“便利贴”。

    鼓励员工互相给予“既然-那么”型奖励

    Kimley-Horn and Associates是北卡罗来纳州罗利(Raleigh)的一家建筑工程公司,它建立了一套奖励系统,给I型行为盖上了同意之章:在任何时候,任何人不必征得许可就可以奖励其他同事50美元。“这么做有效果,是因为奖励是即时兑现的,而且不是由管理层颁发。”这家公司的人力资源总监在接受《快公司》采访时说:“任何有卓越表现的员工几分钟内就能收到来自同伴的认可。”由于这些奖金不是有条件的“如果-那么”型奖励,因此大多数公司中胡萝卜大棒政策存在的7个致命缺陷就可以避免。而且,这些奖励来自同事而非老板,它们也蕴含了不同的或许是更深层次的含义。你甚至可以说这些奖金很令人振奋。

    进行自主权审计

    你所在的公司里的同事究竟有多少??主?如果你和大多数人一样,那你可能也理不出头绪。或许没有人可以理得出头绪。但是有个方法能找到这个问题的答案:自主权审计。让你所在部门或团队中的每个人给下面4个问题评个分数。采用10分制,0分表示“几乎没有”,10分表示“大量”。

    ●你在工作内容,即你每天的主要职责以及每天要做的事情上有多少自主权?

    ●你在工作时间,比如什么时候到公司、什么时候离开公司、如何分配每天的时间上有多少自主权?

    ●你在选择团队上有多少自主权,也就是说你有多少权限选择通常与谁一起工作?

    ●你在工作方法,即你是如何完成工作中的主要职责的这个问题上有多少自主权?

    确保所有的答卷都是匿名的。然后,再把结果制成表格。算出员工给出的平均分是多少?这个分数有40分的浮动空间,把这个分数和人们的直观感受做个对比。也许老板以为每个人都有很多自由,但审计结果表明自主权的平均分只有15分。此外,也要单独计算一下工作内容、工作时间、工作团队、工作方法各个单项的得分。总分达标有时也许会掩盖某个特定领域的问题。比如总分27分,貌似还不错,但如果工作内容、工作方法和工作团队的平均分都是8分,而工作时间只有3分,那么就可以确定公司自主权的薄弱点在哪里了。

    公司经营者对他的员工的工作体验了解得少得可怜,有时甚至是出乎意料的少。但是,假如这些领导者看到了真实数据,他们会在多大程度上愿意做出改变。这就是自主权审计能做的事情。如果审计中还有一部分是询问员工应该如何增加自主权,也许就能找到一些绝佳的解决方法。

    采取远离控制的三个步骤

    X型老板享受控制权,I型老板让渡控制权。人们做大事时需要自由,给他们这种自由通常是智慧的做法,但真正实施起来也是困难重重。因此,如果你在自己身上感觉到了控制的冲动,那么这里有三个方法可以让这种冲动散去,不管对你还是你的团队来说,都是好的。

    ●让员工参与目标的制定。你喜欢自己制定的目标,还是喜欢???人强加到你身上的目标?不用想都知道答案。那跟你一起工作的人怎么可能跟你不一样呢?很多研究表明,在追求自己参与制定的目标时人们要投入得多。因此让员工也参与进来吧。他们也许会让你大吃一惊:人们的目标经常比你给他们设定的还要远大。

    ●用非控制性的语言。下次你再想说“必须”、“应该”的时候,尝试换成“考虑”这样的词。言语上小小的变化有助于让员工更乐意遵循你的意见,也许还能减少一些人挑衅的冲动。

    ●腾出“值班时间”。有时候你需要把员工叫到办公室来。但有时候让他们主动来找你才是聪明的做法。向大学教授学习吧,每周不忙的时候腾出一两个小时来,在这个时段,任???员工都能进来和你谈谈他们脑子里的任何事情。你的同事将会因此受益,而你也能从中学到些什么。

    做个游戏:“这到底是谁的目标”

    这是另外一个做法,用来填补直觉和现实之间的鸿沟。召集你的团队、部门成员,如果可以,召集你手下的所有员工。给每人一张长13厘米、宽8厘米的空白纸片,然后让他们在纸片上用一句话回答下面这个问题:“我们公司或者我们机构的目标是什么?”把纸片收集起来,念出大家的答案。这些答案告诉了你什么?答案相近吗?大家都向着一个共同的目标看齐吗?或者是答案无所不有:有些人认定了一个答案,而其他人的答案则完全不同,还有人甚至找不到答案?谈到文化、使命、齐心协力,大多数机构没有正确???识到自身这一部分的状况。这个简单的问题能够让你有机会一窥企业的灵魂。如果人们不知道他们为何要做现在所做的事情,你怎么能期待他们被激励去这么做呢?

    进行里兹的代词测试

    前任美国劳工部部长罗伯特·里兹(Robert B.Reich)设计了一个简单而灵活(而且免费)的诊断工具来衡量一个公司的健康状况。与公司员工谈话的时候,他会仔细倾听他们用的是什么代词。员工是把他们的公司称做“他们”还是“我们”呢?“他们”意味着员工至少在一定程度上觉得事不关己,也许甚至是完全置身事外。“我们”的含义则恰好相反:员工感觉他们是一个重要且有意义的事物的一部分。如果你是老板,花几天时间听听你周围的人讲的话吧,不仅是在会议这样的正式场合中,走廊上和午饭时的闲聊中也要听。你的公司是“我们”的公司还是“他们”的公司呢?两者间的差异很重要。每个人都想要自主、专精和目的,但问题是,“我们”的公司可以,而“他们”的公司却不行。

    把公司设计成激发内在动机的样子



    互联网专家和作家克莱·舍基(Clay Shirky)[1]说,最成功的网站和论坛一定都有一些I型态度深入其DNA。它们被设计成能激发内在动机的样子,这一点通常显而易见。如果你听取舍基的意见并且做到以下三点,你也能让你的网站做到这一点:

    ●营造一种环境,让人们参与时感觉良好。

    ●给用户自主权。

    ●尽可能保持系统开放。

    在虚拟空间中重要的事情在现实世界中一样重要。问问你自己,你所在的办公场所对自主、专精和目的是促进还是抑制?又是如何促进或者如何抑制的呢?

    增加金凤花任务

    几乎每个人都感受过金凤花任务带来的满足感,即那种既不是太容易也不是太困难,能够给我们带来心流的美妙感觉的任务。但你如果在团队中工作,这种体验就很难激发出来。因为大家通常是日复一日地做他们总是在做的事情,因为他们证明了他们能把这些工作做好;还有一些可怜人最后就固定在没有任何人想做而且也不会带来心流的工作上了。下面提供几个给你的团队带来一些金凤花任务的方法。

    ●首先组建多??化的团队。正如哈佛大学的特里萨·阿马布勒所建议的:“建立一个工作小组,那样人们就能互相激励、互相学习了,他们的背景和受过的训练也就不会同质化了。”你想要的是真正能激发彼此思维的人。

    ●让你的团队成为“无竞争”地带。一些领导让员工互相竞争,希望竞争能激励他们表现得更好,但这种方法很少奏效,而且它经常会破坏内在积极性。如果你一定要用一个以字母C开头的单词,不要用竞争(competition),改成合作(collaboration)、协作(cooperation)吧。

    ●试试工作轮换。如果有人已经厌倦了手头的任务,看看他能不能把这门已经精通了的技艺传授给其他人。然后再看看他能不能承担一些经验??丰富的成员所做的工作。

    ●用目的鼓舞,而不要用奖励激励。没有什么比共同的使命更能将团队团结在一起了。人们越是追求一项共同的事业,你的团队所做的工作就越是出色、越是让人满意,无论这项事业是让某个事物好得出奇,还是把外部竞争者比下去,甚至是改变世界。

    把下个“关机日”变成“联邦快递日”

    看看公司的那些关机日吧,员工精神涣散,只有强加的欢乐和人为的士气(那些以拙劣的激励之言、蹩脚的舞蹈以及“信任背摔”为特色的“人为的士气”)。平心而论,一些关机日能够为员工充电,让员工重新投入,重新开始对一些大问题的探讨。但是如果你所在公司的关机日没能做到这一点,为什么不用联邦快递日来代替下一个关机日呢?腾出一整天的时间来,让员工在这一天里和任何他们喜欢的人一起用任何他们想要的方法做任何他们想做的事情。你需要确保他们有所需的工具和资源,不过还要加上一条规定:大家必须交出点成果,就在第二天。“真正的挑战比被控制的休闲更让人精神振奋。”I型公司理解这个道理,但它们X型的竞争对手却少有体会。


    [1] 克莱·舍基的著作《人人时代》《认知盈余》中文版,已由湛庐文化策划出版。——译者注

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